後継者問題No.2

皆さん、こんにちは。

#意識低い系社長です。

昨日は明日の打ち合わせ用のプレゼン資料作りに、

没頭しておりまして、Blogの更新をする時間がありませんでした。

気を取り直して、今回は

「後継者問題その２」としまして、

「経営者から見た後継者選び」についてお話したいと思います。

▼　目次

• 後継者選び

多くの中小企業経営者は後継者選びに悩まされます。

本音を言えば、自分の血を分けた息子や娘に跡を継いで欲しい。

でも、息子、娘はそれぞれ家庭や仕事を持っているし、

今更、跡継ぎをして欲しいと言えるわけもない…

そんな悩みを抱えていらっしゃる方が多いと思います。

今回は、親族での承継、会社内から後継者選出、

そして、外部からの招聘（しょうへい）について、

わたしなりの見解と解答をご説明いたします。

• 親族での承継

代々受け継がれてきた創業百年単位の事業の場合、

それらの多くが早くから子供に仕事を手伝ってもらうなどして、

事業承継の下地を作っています。

ですが、先代が一代で興した事業などの場合、

子供が成人して別の会社で活躍しているのを見ていると、

「跡を継いで欲しい」とは言い出せず、自分の代で

廃業への舵切りをしてしまう経営者が非常に多いのが現状です。

しかし、現代において、

東日本大震災やリーマンショックを生き残ってきた会社というのは、

それだけ体力や基盤となる事業の安定性がある、とわたしは考えています。

さらにこのコロナ禍で、国家資格や特殊な資格を取得していて

自分で事業を興している方以外、

どんな一流企業のサラリーマンであったとしても

今後の安定した雇用制度や、年功序列型での

昇給が保証されているわけではない

というのが徐々に明るみに出てきています。

つまり、今こそ、親族への事業承継のベストタイミングだと

わたしは考えています。

ご子息にいきなり、「あとやってくれ。」と言っても

「突然言われても…」という反応をされても、当たり前です。

ですから、先日の投稿でお話した「社長業としての魅力」や

「事業の安定性・将来性」をセットにして

プレゼンテーションをするのです。

要は、「会社は幾多の危機を乗り越え、今まで存続してきた。

だが、わたしももういい歳だ。

事業自体は今後も将来性がある、

とわたしは思っているが、それは、君次第だ。

君がこの事業に将来性がないと判断して、

別の事業に事業転換を行うのもいい。

それが会社を経営するということなのだから。」

と言えばいいのです。

あとは、アドバイザーとして席を用意してもらってもいいし、

全く未知の分野に事業転換を行うのであれば、

それもまた良し、と悠然と構えていればいいのです。

なぜなら、親から子へ事業承継はその時点で完了しているからです。

わたしはあくまでも「事業承継」は今ある「事業」を

そのまま受け継いで同じことをやっていく必要はない、と考えています。

会社としての基盤や資産、資金、技術力、

取引先や銀行からの信用、を受け継ぐことこそが

「事業承継」の本質であると思っているからです。

• 会社内からの後継者選出

私個人の考えになりますが、はっきり言って

会社内からの後継者選出は避けるべきです。

なぜなら、長い間従業員としてその会社で働いてきた人間を、

経営者にするのは新卒採用者を経営者にすることより難しい

と思っているからです。

従業員としての働き方と経営者としての働き方は

根本が大きく異なります。

従業員としての働き方

従業員が考える（真面目な）働き方は、時間内に効率を上げ、

成果を出すことです。

生産性をあげることが最も重要と考えています。

そしてこの考え方では経営者にはなれません。

経営者としての働き方

経営者が考える（真面目な）働き方は、いかに効率よく

「ヒト」と「金」を使うか、です。

そして、そこに時間の縛りは一切ありません。

遊んでいようが、お酒を飲んでいようが、寝ている間ですら、

何かしらのビジネスチャンスを思い描いています。

恐らく、ハッとされた方もいらっしゃると思います。

なぜなら「経営者」でありながら「従業員」の働き方をしている

経営者も多くいるからです。

その意識改革を行わない限り、事業承継はおろか、

いかに順調な経営をしていても必ずどこかで行き詰まります。

この話は、「中小企業がなぜ中小企業たるか」という記事にして

別の機会にお話しようと思います。

• 外部からの招聘（しょうへい）

親族での承継が難しい場合、

外部から後継者候補を招き入れるのもひとつの手です。

近年では、M&Aコンサルティングのように会社を売却したり

廃業予定の会社同士をくっつけたり、

切り離したりと新しいビジネスの創出へ向けての統廃合が進んでいるようです。

わたしはこの流れは非常に面白い、と思っています。

中小企業同士の得意とする分野を持ち寄り、

改革することで、大企業を脅かすほどの

新しいビジネスは作れると思っています。

そして、実はわたし自身

「自分は外部から招聘された雇われ社長だ」と思っています。

弊社では対外的には「事業承継のモデルケース」と称賛されるぐらい

事業承継のうまくいった会社としてアピールしていますが

実態は先代社長のワンマン経営体質から脱却できていませんし

わたしがこういったBlogやTwitterで２代目社長として

情報発信をしていることも、先代社長は知りません。

そんなわたしが「事業承継」について語るのは滑稽なことかもしれません。

ですが、わたし自身、今現在進んでいる道を間違っている、

とは思いませんし、先代社長は死ぬまで現場に立ち続けるのも、

それも人生と認めています。ある意味で分社化しているのかもしれません。

最近では、先代社長から電話で、暇だよ～なんか仕事くれ～、

と泣きが入るほど、良好な関係性？が築けています。

お互いに思う所はあるにせよ、直接的なぶつかり合いはなくなりました。

• 最後に

最後になりますが、もう一度言わせてください。

わたしは「事業承継」を今ある事業を

そのまま受け継ぐのを事業承継だとは思いません。

会社という枠組み、資産、信用、利益を

生み出す仕組みを承継するのが、

本当の意味での「事業承継」だと考えています。

ここまでお読み頂きありがとうございます。

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